Cómo ser una buena Ministra de Defensa
Publicado en Libertad Digital
Garantizar la seguridad de sus ciudadanos -en nuestro caso, de los españoles- es una obligación esencial del Estado. Sin embargo, cumplir con esta función básica no siempre es determinante para el éxito o no de la gestión de un determinado responsable de la cartera de Defensa.
En España ha habido tradicionalmente dos criterios para medir la eficacia de los ministros de Defensa: la primera, puramente política. El responsable último de la seguridad y la defensa nacionales, según nuestro ordenamiento legal, es el presidente del Gobierno, siendo el ministro de Defensa el ejecutor de las directrices recibidas de Moncloa. Desde este punto de vista, en la medida en que el ministro cumpla con los criterios de su presidente tendrá garantizado un mayor o menor nivel de éxito y de rédito político. Por ejemplo, Felipe González encargó a Narcís Serra acabar con el llamado problema militar, cosa a la que el ministro se dedicó en cuerpo y alma en aquellos tiempos difíciles del post 23-F; José María Aznar le pidió a Eduardo Serra culminar la doble tarea de profesionalizar las Fuerzas Armadas y normalizar su participación en la OTAN; y Mariano Rajoy pidió a Pedro Morenés que mantuviera tranquilos a los militares en tiempos de fríos. Vamos, que no le crearan problemas en una época de penurias económicas.
Para los ministros políticos, la recompensa por su buena gestión en Defensa suele ser un nuevo nombramiento al frente de una cartera menos institucional, más de batalla y lucimiento político. José Bono aspiraba a más, al igual que Carmen Chacón y Federico Trillo. Algunos otros aspiraban demasiado, soñando alguno hasta con encabezar un Gabinete de salvación nacional en tiempos de debilidades parlamentarias.
El segundo criterio para medir el éxito de un ministro de Defensa es el corporativo. Esto es, que los militares valoren al ministro o ministra por lo que consiga arrancar del presidente del Gobierno para mejorar la institución. Normalmente, lo que se trata de arrancar es un aumento de los presupuestos puestos a disposición de los uniformados. El ministro se convierte en algo así como el representante de las Fuerzas Armadas en el Consejo de Ministros, al que lleva las urgencias económicas que le transmiten alarmados los militares.
A nuestro entender, el problema estriba en que ninguna de las dos formas básicas de valorar al ministro tiene que ver con la Defensa en sí: ser dócil ante el presidente no significa garantizar una mejor política de defensa, aunque esta pase inadvertida, que es lo que suele gustar a un presidente. Y, por el contrario, que Defensa arranque más presupuesto no significa que doctrinas, estructuras y capacidades sean más adecuadas a los retos estratégicos a los que se enfrenta España. No sería la primera vez que directrices políticas dan por resultado situaciones tan surrealistas como negativas: es el caso de aquella extraña invención que decía que España participaba en la OTAN en todo menos en su estructura militar. Y tampoco poner más dinero en el Ministerio genera más seguridad. Acabar con el servicio militar obligatorio alimentó la compensación de un proceso de modernización que, efectivamente, aumentó el gasto en Defensa, pero no necesariamente ni en las partidas ni en los sistemas adecuados.
El criterio con el que juzgar a un ministro de Defensa -de hecho, a todo el Gobierno- es si, tras cuatro años de gestión y dirección, España está más segura o no. La respuesta es producto de la dirección ejercida, de la evolución del entorno o de ambas cosas a la vez. Así como las pensiones están íntimamente relacionadas con el número de jubilados y de trabajadores en activo, la defensa sólo puede juzgarse en relación a las amenazas a nuestro país y nuestros intereses: la defensa tiene como objetivo disuadir a nuestros enemigos y, en su caso, reaccionar para eliminarlos. Es cierto que en momentos de tranquilidad, cuando no existen amenazas directas, los ejércitos se pueden dedicar a otras cosas. Así, en los años 90 se vivió el auge de las llamadas misiones de paz como una tarea central para las Fuerzas Armadas: sin un enemigo verdadero, hacían el bien sin tener que mostrarse belicistas. Pero aunque estos periodos de despreocupación son los menos, las Fuerzas Armadas se acostumbran fácilmente a misiones con poco riesgo y mucho rédito de imagen. Ahí se encuentra actualmente nuestra Defensa, pero desgraciadamente querer continuar con esas vacaciones estratégicas es un grave error, porque España sí tiene enemigos hoy, y disuadirlos, combatirlos o eliminarlos es la tarea de la recién nombrada ministra de Defensa.
No sabemos cómo querrá ser juzgada María Dolores de Cospedal. Ni qué ambiciones políticas guarda. Pero sí tenemos claro qué debería hacer para mejorar el sistema de seguridad y defensa español. Medidas que podría aplicar únicamente ejerciendo su liderazgo: hacia arriba, hacia Mariano Rajoy, y hacia abajo, hacia sus subordinados en uniforme. Debe ser capaz de comprender que su papel no está en subordinarse mansamente a los intereses cortoplacistas de uno u otros.
La defensa se compone de tres elementos básicos: objetivos, medios y las formas de obtener éstos para alcanzar aquéllos. Lo primero con que se va a encontrar la nueva ministra es la ausencia de objetivos estratégicos de defensa, más allá de unas cuantas generalidades: "Defender la paz y la estabilidad", "ser solidarios con nuestros aliados" y cosas así, que no le servirán para mucho. Durante muchos años España se ha contentado con hacer puro seguidismo en las instituciones multilaterales a las que pertenecemos, hasta el punto de difuminar por completo los intereses y las necesidades nacionales. Aunque la doctrina oficial, dentro y fuera del Ministerio, no lo reconoce, obviamente sí hay intereses particulares. Otras veces, la política de defensa esconde otras cosas: por ejemplo, las adquisiciones responden más a las necesidades de la industria de defensa que a consideraciones estratégicas. En otros casos se toman decisiones para objetivos distintos a los buscados: es el caso de las misiones en el exterior, que responden a cuestiones económicas, pues con ellas se tapan algunos agujeros abiertos por la falta de presupuestos ordinarios. Es muy fácil, para un ministro, caer víctima de éstas y otras cuestiones.
Entender la defensa es sencillo; controlar su gestión, ya no tanto. Es simple pero engorroso. Como caminar sobre el hielo. Una institución milenaria, como las Fuerzas Armadas, ha desarrollado resistencias al cambio como una garantía de supervivencia, y aunque esta personalidad tiene sus ventajas, también tiene sus vicios, empezando por la inercia burocrática, que hoy la tiene paralizada. Además, la multinacionalización de la seguridad añade una capa extra al factor nacional; el coste de un sistema amplio y complejo genera fricciones con otros ministerios, empezando por Economía, Hacienda o Interior. En el exterior, en el Gobierno y en el Ministerio, encuentra el ministro fuerzas que tiran hacia sí, y que nunca piensan en quien ocupa la cartera.
Los militares tienden siempre a pedir a su ministro más tiempo, más hombres y más dinero. Con Cospedal no será diferente, como ya habrá comprobado a estas alturas. Separar lo innecesario y superfluo de lo que sí hay que hacer y tener es la responsabilidad de un buen ministro o ministra de Defensa. Y en la medida en que los ministros no suelen ser expertos en la materia, lo primero que debería hacer, por pura prudencia, es dotarse de un equipo que le ayude en esa tarea. La prensa normalmente da relevancia a los nombramientos de los altos cargos, particularmente del secretario de Estado de Defensa, encargado de infraestructura, dinero y material, o al nombramiento del Jemad. Pero lo que de verdad es esencial para Cospedal es la designación de un gabinete civil potente y estructurado, que asegure que escucha todas las opciones, que la proteja de decisiones que pueden ser adoptadas en órganos inferiores y que le proporcione independencia de criterio y libertad de acción fiscalizando que sus órdenes se cumplen.
Sin eso, estará atrapada entre las urgencias de Moncloa y la presión de sus subordinados. El anterior ministro cedió el puesto de jefe de gabinete civil en la reestructuración del ministerio, fiándolo todo al asesoramiento técnico militar: todo para poder decir que reducía las direcciones generales, como pedía Moncloa. Mal haría María Dolores de Cospedal si no recreara dicho nivel y puesto: un jefe de Gabinete con sus respectivos asesores de confianza. Es más, tras nuestra experiencia de varios años en el Ministerio, estamos convencidos de que debería dar un paso más y hacer miembro oficial nato del Consejo de Dirección del Ministerio a su jefe de gabinete. Es la única garantía de que la ministra no quedará indefensa ante los múltiples intereses cruzados de los tres ejércitos, el EMAD, la industria, los organismos internacionales.
Muchos expertos en defensa ya han escrito sobre lo que la defensa española necesita. La mayoría solicitando más gasto y nuevos programas de armamento. Nosotros creemos que no es urgente para la nueva ministra aceptar una agenda de compromisos en materia de inversión, que no conoce a fondo. Debe empezar de cero, despejando las urgencias y presiones que ya tiene, empezando a controlar la situación en vez de verse arrastrado por ella.
Nuestro consejo: dótese primero de un buen equipo y piénsese bien si lo que quiere es pasar de puntillas por el Ministerio, como una buena gestora, o mejorar la defensa española repensando su estructura y sentando las bases para una auténtica modernización. Si es esto último, como sería de desear, medite con calma qué entramado institucional necesita para poder tomar las mejores decisiones. La clave no es si comprar 8x8 o tres fragatas F110. O aumentar el presupuesto para seguir gastándolo igual, lo que no solucionará ningún problema y le hará rehén de decisiones aventuradas. Para ser una buena ministra de Defensa, se trata primero de lograr una visión estratégica libre e independiente de lo que necesita, y entonces decidir lo que más le conviene a España. Y eso pasa por reforzar su entorno más inmediato.